嚴凱泰挑戰品牌夢
文章來源：遠見雜誌 發表時間：2009/10/13 推薦數：113 回應數：12
《遠見雜誌》文∕楊瑪利、游常山
9月17日，一個炎熱的午後，下午2點半，44歲的裕隆集團董事長嚴凱泰帶著將滿4歲的女兒Michelle來到新店辦公室。問他都是帶著女兒上班嗎？嚴凱泰說：「不是，今天家裡沒人，不帶在身邊就違法了」。
其實近一、兩年來，在一些公開場合中，常會看到嚴凱泰帶著太太與女兒一起現身，「從她出生到現在快四年了，我只和她分開20天，出差都帶在身邊，陪她長大是我最重要的事，」嚴凱泰酷酷地說。
眼前，嚴凱泰就像是個百分之百的慈父，「我很感謝上帝賜給我一個女兒，得來不易啊！要好好保護才可以，」他懷中抱著的Michelle扭過頭，不大肯面對照相機。
被問到對女兒有何要求和期待，他立刻說，「零要求、零期待、快樂就好。我小時候就是被父母親要求東、要求西，逼得簡直快要瘋掉了。她才4歲不到，難道我期待她精忠報國？我也不像一般父母要她背四書五經。」
這正是典型的嚴凱泰風格，坦率、直抒胸臆的美式「有話直說」風格，雖然已經從美國新澤西州萊德大學（Rider University）回台20年，也當了人父，「但是他的個性一直沒有什麼改變，」集團內最新成立的納智捷汽車公司一位經理人近身觀察。
這個下午，嚴凱泰看來心情極佳，有問必答，坦率直言，就像跟好朋友一樣的談天說地。
一坐下來就問說，「齊邦媛的《巨流河》是不是你們公司出的？我買了十本送人。（按：此書由《遠見》關係企業天下文化出版），並分享他的閱讀心得。他最感興趣的部分是，「為什麼作者是東北人，會把張學良寫成大少爺？絕大多數人都是捧張學良的。」
談到去年去世的媽媽吳舜文，他說：「我每天都希望她回來看我，但我只夢過她一次。」談到去年虧損50億的中華汽車， 他也坦承，的確之前策略有問題，因此他才要自己接手。
回想十多年前剛回國進裕隆服務時，有媒體寫文章嚴厲批評他，他有點激動地說：「那時我才20多歲，基本上還是毛頭小子，我懂個屁，當然是個二百五，結果媒體拿槍來打我這個二百五，這樣摧毀一個年輕人，你覺得有道德嗎？」那一篇文章他放在三義廠的床頭多年，直到1997年裕隆大賺60億～70億後，才拿掉。
他也說自己已經中年了，抱怨頭髮白了許多。響應節能減碳，近來他也不太穿西裝、打領帶了。甚至也得了嚴家家族痛風的毛病，說到這裡，他特地起身，向祕書要了一張食物表，念出他有許多東西都不能吃了，這個毛病讓他也不太打籃球了。
到今年12月15日，剛好是嚴凱泰從美國回來接班滿20年。眼前這位寵愛女兒的爸爸、懷念母親的企業接班人，肩上的包袱與使命感覺比一般企業接班人沉重。然而面對兩天後一手催生的納智捷（LUXGEN）就要正式上市了，卻一點也看不出他的緊張。事實上為了這台車，他已經忙了五、六年了。
他到底付出多少心血？LUXGEN跟他母親吳舜文1986年研發的飛羚汽車，有何不同？接下父母留給他打造台灣汽車自主品牌的使命，這次他有信心嗎？以下是獨家專訪精華：
LUXGEN 我為台灣而造
發韌〉父母遺願與民族使命
《遠見》問（以下簡稱問）：LUXGEN對你的意義是什麼？你花了多少心血？
嚴凱泰答（以下簡稱答）：意義要從二次世界大戰之前談起。
家父（裕隆創辦人嚴慶齡）二次世界大戰之前去德國留學，很多人以為他一開始就是念工程，其實他念的是軍校，首先他考上陸軍官校，希望回國可以協助抗戰，但是我爺爺覺得他太瘋狂，才轉念工程。
德國一次大戰時被敵對的英法盟軍封鎖，所以當年德國就認為一切的生產都要自給自足，點對點、面對面，最重要的就是交通，所以家父一直認為發展汽車工業是非常重要的事情。
從上海來到台灣後，除了先從事紡織（裕隆集團的台元紡織），接著就創立裕隆，以「發動機報國」「為中國人裝上輪子」的理念，創辦了裕隆。
基礎〉以飛羚為前「車」之鑑
家父當時提出汽車廠構想，很多人都勸家父，發展汽車工業是要國民平均所得2000美元以上才有條件，台灣那時候才100多美元所得，但我父親說當然要先做，等到2000美元就太慢了，他就創業。我母親繼承他的志向，1981年先成立「裕隆工程中心」，1986年就推出「飛羚101」。
我記得很清楚，1986年「飛羚101」新車下線那一天，我站在她旁邊，她很激動掉下眼淚，很可惜到了1993年就沒有繼續生產了。所以我一直很清楚，這是父母親給我的責任。當然現在再講起「中國人的汽車」好像是有一點political（政治敏感）。
為什麼沒有繼續生產飛羚？因為那時我覺得裕隆還不成氣候，1992年、1993年汽車業的人才不是特別夠，裕隆的定位也模糊不清，狀況也很亂，不像現在切割成裕隆汽車、裕隆日產兩家。當時裕隆也必須進入一個韜光養晦的階段，那時如果選擇和國際大廠硬拚，應該沒有條件，還不是時候。何況那時候也還沒有大陸的市場。
1990年代初，大陸市場一年才100多萬輛汽車，現在已經1200萬輛，2020年就要2000萬輛汽車了。
我很清楚，進入這樣的戰場，看到這樣的機會，必須要有自己的武器，但是這樣的武器又不是隨便搞個四個輪子，加個車身，加個引擎就上路了，這樣東西在中國大陸太多了。
也不能老是借別人的槍來打（指掛別人品牌），所以2003年左右我們就默默開始研發自主品牌的汽車。
因此LUXGEN這台車對我的意義就是，第一，父母親給我的「做出中國人自主品牌的汽車」的使命需要完成。第二，要完成這個任務，就必須要找到一個市場，首先就是要從大陸開始。
過程〉歷經六年投產100億
問：這輛LUXGEN從構想研發到成形，時間多久？
答：五、六年，一般一部新車的研發大概五年。不過納智捷這家公司是在2006年初才成立的。
問：日本日產（Nissan）汽車公司從1953年以來一直是你們長期的技術母廠，不會有意見嗎？
答：你們都是在外面，根本看不清楚。裕隆願意切出去，獨立為裕隆日產公司和裕隆汽車兩家，日產高興死了。你裕隆汽車要開發土地，日產是汽車公司，幹嘛跟你一起開發台灣的土地？就算你裕隆（新店老廠、目前裕隆集團總部附近土地）這塊地賺900億、1000億，它也不要跟你搞，為什麼？因為它的公司使命就是做汽車。董事會不會同意它亂投資海外地產，反過來，裕隆也不行啊，不能閒置資產，我這塊地不能放在那兒一直不動。
問：有多大？市價多少？
答：4萬坪，能賺到多少還不知道。
問：到目前投資LUXGEN研發投資了多少金額？
答：目前MPV和SUV，加上改款的頂級CEO-MPV，共兩部半，目前大概花100多億台幣。之後第三部Sedan（傳統轎車）還要加上去，是中期計畫。將來計畫在杭州設廠，設廠審批已在最後階段，設廠要花多少錢還不能公布。
挑戰〉精益求精更勝CEFIRO
問：你十幾年前行銷CEFIRO十分成功，這次與那次有什麼不同？
答：這次其實不一樣，CEFIRO是日產的車款改型，而LUXGEN是富有感情的，是父母親交待給我的使命。
而且CEFIRO再成功，是借了別人的坦克去打山頭，戰爭打完了要把坦克歸還給人家。但是LUXGEN是自己做的坦克。
而且那時候山頭也只有台灣，但是這次的坦克是全世界的市場，所以LUXGEN會是裕隆前進全世界的武器，它的意義很重大。
我母親過世前三年還告訴我，她非常希望這件「自主品牌」的事情能做成，也很謝謝我努力去做。所以我一定要把這件事做好。她生前有看過LUXGEN的原型車。當時在華創車電，有個內部的揭幕儀式，儘管她那時候精神已經不太好了，但她很高興。
問：你沒有給團隊銷售目標嗎？
答：我沒有給銷售目標。因為我自己也在努力衝。給銷售目標，還不如把力氣花在車上面。
其實9月19日正式上市的是第一款「多功能休旅車」（MPV，Multiple-Purpose Vehicle）還不會讓你太興奮，接下來的SUV（運動型休旅車，Sport Utility Vehicle）就會讓你非常興奮，因為造型非常亮麗。
問：真的？
答：我不能多說。我們花了相當多時間，讓這輛車很完美，將會是我們的傑作。我為這輛車，頭髮都白了。
問：近來真的白得比較快？
答：去年我媽媽過世，加上金融風暴，還有為了這輛車，真得白得比較快。
品牌自創 槓桿台灣優勢
企圖〉從車電整合能源與IT
問：同樣都是做自主品牌，你覺得LUXGEN跟1986年你母親生產的飛羚，有何不同？
答：現在困難比以前小很多。因為以前全球汽車工業的世界，是封閉的社會，不同品牌汽車的協力廠，不會幫你。例如豐田（TOYOTA）和日產（NISSAN）的協力廠，是各自獨立，絕對不會為彼此代工的。
當初飛羚要在底盤與引擎上找到好的供應商共同研發，很難，只能靠自己。現在這種疆界都打破了，因為1990年代全球汽車廠整併，就有很多研發資源釋放出來，像義大利的汽車設計公司，過去大概只幫法拉利（Ferrari）、瑪沙拉蒂（Maserati）做設計，但現在只要價錢可以都可以。
像我們就找了義大利的設計公司，而且是我們主導。現在美國比較辛苦，很多汽車業的華人人才都回到亞洲，你現在抓這些人力、腦力資源很容易。
定位〉跨國整合更物超所值
問：LUXGEN的特色與優勢在哪裡？
答：其實這次我們也槓桿了台灣的IT（科技）產業與ET（能源）產業。
LUXGEN設定的競爭標準不只是適用中國大陸，還要能到全世界競爭；我們盤點台灣有全球競爭力的產業就只有IT產業，以及未來還很看好的能源產業（energy technology）。我們就決定從車電系統來和台灣的IT產業來聯盟。
舉例，我們把所有高級進口車最好的配備，都設計在車上，好比LDWS（車道偏移警示系統，Lane Departure Warning System），過去只有定價400萬～500萬的高級進口車才這樣等級的裝備。還有夜視系統（Night Vision），半夜開車沒有燈光情況下照樣可以很安全，這種配備也是定價400萬～500萬的高級進口轎車才有的，還有Eagle View（鷹眼360度環景影像系統），這些設備，LUXGEN這台100萬的車子就有了。
還有十吋的車上個人電腦，我們稱作Think Plus，有1000多種功能。這在全世界也是創新，這是台灣第一台智慧車。
我們的定位，在大陸就是「自主品牌」，可是我們汽車的機械、車電的品質又是世界級的水準，價格又非常經濟，這就是我們切入市場的要素。
骨氣〉用預售佳績回應看好戲的人
問：其實台灣社會許多人質疑，台灣有實力做車嗎？尤其很多人會因為飛羚的失敗，而等著看LUXGEN好戲？
答：對於看好戲的人，我送他們一根手指頭。
我的心態，人家做好，我一定給人家鼓勵，人家做的很慘，我也一定打電話給人家安慰。台灣現在大眾媒體這種「狗仔文化」，讓台灣人現在的閱聽習慣不太好，很喜歡看人家出事、看好戲，我覺得這很不應該，是踩在別人的鮮血往前走。
飛羚當初是一群充滿理想，但是經驗很不夠的團隊所組成。而且當時就是拿一個底盤，拿一個引擎，做個外殼，就做起來，和其他車款沒有差異。
但LUXGEN不一樣，我們有抓到重點：車電、能源、義大利設計等，而且我們的引擎都是帶T的（turbo渦輪增壓），這表示我們雖然是定位為2200CC的車，引擎實際功率達到幾乎是3000CC規格的價值，所以從引擎、車電、底盤各個系統來看，我們都是和同等級的競爭對手有很大的差異化，也是領先的。
所以消費者很識貨，到昨天（9月16日）LUXGEN的訂單是666台，還沒有正式上市就有這樣的成績。在MPV這個產品區隔的車市，每一個月所有現有五、六個品牌的銷售總數字也不過250台，相比之下，LUXGEN表現很不錯。（註：到9月24日，已達到1000台）
人家不會衝著嚴凱泰來買車的，衝著嚴凱泰只會來展示間走一圈看車，喝個咖啡就走。
兩岸車市，合作勢在必行
策略〉借「東風」登陸成功
問：談談大陸市場的耕耘成果和現況？
答：東風裕隆現在融入整個日產全球體系，今年生產50幾萬輛車。
日產轎車的風神第1號、2號、3號轎車都賣得很好，東風集團今年應該有機會接近200萬台。東風合資的車廠很多，「東風日產」「東風本田」「東風裕隆」「東風起亞」，還有它的自主品牌就是把過去裕隆合作的「風神」新改款，剛上市。
現在中國大陸的市場，很有意思的是：不是外國汽車進來，就會大賣。有些會很賣，有些不會賣。當然，反過來說，國產車部分也是，有些賣很好，有些也賣不太動。
為什麼我覺得LUXGEN不會失敗？因為LUXGEN的設計規格就是「above」（超越）所有內地自製汽車的標準規格，給消費者物超所值的感受，但是價格上又是遠低於大陸現在從國外進口車的價格。你去看我們車上的配備，這樣的定價區隔，全世界沒有一台車上找得到的。
瞄準〉中國高價車內需暢旺
如何成功？就是避開所有的失敗因子，再加上成功的因素。所以我們在杭州必須要有好的研發團隊。我的工作就是把差異化的團隊（協力廠）找出來，好好做LUXGEN。
舉例來看，我們現在的團隊裡，就有宏達電（HTC），他們的手機在人機界面的設計上，是台灣首屈一指。
2000年以前，也很少人認為中國大陸的自主品牌會成功，但是現在大陸都起來了。二代衛星都打到太空去了。
中國大陸發展得太驚人了。汽車也是如此，英國豪華汽車勞斯萊斯（Rolls-Royce）去年全亞洲的70％銷售量都是在大陸賣出去的。
所以，我現在平均一年去大陸七到八次，北京、福州、杭州和山東都會去，其中山東是集團內台元紡織的廠。
問：進杭州設廠後，會不會擔心大陸太強，吃掉你？
答：這種擔心永遠都有。齊邦媛教授的《巨流河》就寫得很清楚，當一個國家很虛弱時，外犯就會進來，但是自己有策略，就不怕被吃掉。
更何況現在這個世界的合作，也無所謂「你吃我」「我吃你」；你東西好，人家才願意和你合作。以前東風也不願意和我們合作啊！其實話不能這麼說，應該說：以前要邀請東風來投資50％時，他們也會擔心：你到底有什麼東西？現在他們很願意和裕隆合作了。
抗衰〉中華虧50億幸有V3止血
問：你怎麼看這兩、三年來台灣車市的大幅衰退？
答：誰能想像，台灣這麼穩定的市場，也會大幅衰退？我20年前回到台灣，那時台灣一年車市總量30多萬台，然後15年來一路都是成長，到2005年量放到最大，年銷售量是51萬輛，結果竟然又掉到2008年22萬9000輛，跌了五成，從來沒有過的事，美國現在這樣地摔，也衰退了四成左右。（全盛時期的1700萬台掉到2008年的900萬台。）
問：怎麼因應？
答：縮緊褲帶，少吃點飯，繼續往前走。還好裕隆沒有高槓桿，大借錢，沒有亂投資、亂花錢，不會動到根本。就像我打麻將，輸贏都在1000多台幣上下而已。我從來不打大。週末常陪我太太打，是最好的娛樂。
裕隆另外一個體系，中華汽車，不瞞各位說，從2004年起，沒有經營得太好，種種原因所致，老實說，做得滿糟的，所以導致我自己2007年過來兼任中華總經理。
分析起來，中華的致命傷在幾個新車車種選擇的錯誤，以及管理階層「不與時俱進」，導致東南汽車在2004年到2008年這四年間做得非常不好；所幸我們在2009年初，重新推出「V3」菱悅，終於紅牌大賣，今年預計就可以賣到8萬台，馬上要推出「V3-plus」都是自己設計的車款，不是技術母廠三菱（Mitsubishi）的。
問：中華汽車之前2004年到2008年都不成功，為什麼「V3」這麼成功？
答：這就是我說的大陸迷思。大陸有自己的思路，如果沒有針對市場去設計，就很容易迷失在紅海中。
人到中年 回首年少接班
自省〉40歲後懂得不惑人言
問：人到中年有什麼感想？
答：我們嚴家有個遺傳病。我今年過年帶女兒到新加坡度假，手指都腫起來，我才知道我有尿酸過多的痛風。我有一張食物清單，花生、腰果、綠豆……都不能吃，酒也不能碰。我只能吃奶類、蔬菜、米飯、麵食、玉米、冬粉、甘藷，蛋黃倒是可以。
唉，不過酒不碰太悶了，一天一杯就好。以前我們什麼酒都喝，裕隆要反攻大陸，什麼酒都要喝。喝到陳總吐，我也吐。大陸高幹超愛喝，早上就要喝白乾。
40歲以後，看事情不會只從一個面向，會從多面向去看事情。最重要的，我認為：「人，沒有什麼成功」。全世界沒有一個成功的人。一旦自認為「成功」就完了，「逆水行舟，不進則退」。
世界真的變化很快，誰能想到中華汽車會虧50億，誰能想到大陸車廠正在私有化，但是美國車廠卻在公有化，通用汽車80％屬於政府，所以成功其實都只是一時的。這是我最大的感受。
造就〉回國20年學中庸處世
問：你的領導風格有變化嗎？
答：我是更重點管事情。以前是無頭蒼蠅霹靂趴啦亂撞，現在你會知道：什麼是重點。回國20年歷練下來，我懂得：就算有人犯錯，不重要的，也就算了，但是有些事情是非講不可。
問：你有沒有比較喜歡現在的自己？
答：沒有，我比較喜歡年輕的自己。以前，情緒強烈，會很高興、很生氣的。現在會取中庸之道，很高興也不至於、很難過也不至於。
真的不要太極端。以前CEFIRO賣得好，上台大哭啊，一定要痛哭流涕啊，但假設這次「納智捷」賣得好，我也沒有必要在台上痛哭，「There is always tomorrow.」人生還有很多場戰爭。不要把事情看得太極端。
問：你過去有收藏名錶與名車的習慣，現在呢？
答：我早就不收藏。這種東西只是好玩而已，收藏東西是收藏不完，而且會傾家蕩產，只能小小玩一下。
思念〉生命中最重要的女人
問：你母親過世一年了，對你有什麼影響？
答：我每天都在想她。都希望她回來看我，但我只夢到她一次，夢中她從窗外走過來，我說「媽，你回來了！」結果她說，「經國先生跟我說什麼……」我就醒了，我當時心裡還想，「那麼Serious（嚴肅）。」
問：你最懷念母親什麼？
答：她罵我吧。現在沒有人罵我了。現在只好讓讓陳總（陳國榮總經理）兼了吳舜文董事長罵我的責任了。我老婆、女兒也一起罵我。我對女兒有「特定利用價值」，一個她想吃冰淇淋、一個她想要我開車載她出去，一個就是陪她游泳。
問：你會不會覺得，同樣是接班二代，你的使命比別人沉重許多？別人只要把生意做好就好了，你還肩負打造汽車的民族使命？
答：也不要這樣想。人活在世界上總要刺激一點，搞些民族使命也挺好的。何況現在是「和平崛起」時代，大家都是把機會結合知識、創新，來為自己的產業發展，我的責任就是沉潛，多看點書，逼他們趕快去衝市場。
問：23年前「飛羚101」汽車，辦了一個轟動的全民命名活動，為什麼這次沒有辦呢？
答：我的個性和我媽媽不一樣。她喜歡這種大活動，我不喜歡，其實我很不喜歡接受採訪。因為你們總是問我很多問題，我總是不知道到底要吹牛好？還是含蓄好？到底是「儒家思想」好？還是「批孔揚秦」好？我不太喜歡講未來，比較喜歡先把自己事情做好，再去看歷史比較好。因為歷史是可以證明的。
談未來，我會很不舒服。因為還沒有做出來就去講，我覺得很「show off」（炫耀），而且，事實上是，未來我都還沒有做出來，我要怎麼講？我的個性，希望做好了再說。我又不是江湖術士。總不能拿個塔羅牌告訴你？這大概是我個性上的瑕疵。
心得分享:
自創品牌是條慢長又艱辛的長路,如何能在市場找到一條出路,個人認為關鍵在於行銷策略和市場需求的時機及最終資金是否足夠!前公司就是想自創自家品牌,但是到最後還是傷痕累累!決策者若三心二意朝令夕改,讓人無所跟從,我想一家公司也難有成就!
以客為尊做為企業出發點－誠信於客戶，能維持這樣本質不變者,我想只要資金運轉得宜,要在市場站有有一席之位,應該就不是一件難事!
向 City cafe學經營的3堂課
文章來源：30雜誌 發表時間：2009/10/13 推薦數：0 回應數：0
撰文＝張育寧
早上9 點08 分，南京東路商辦林立的黃金地段，街角的7-ELEVEN 門市，趕著上班的人潮絡繹不絕。收銀機叮叮噹噹忙個不停，10 分鐘內，23 個結帳客人中，有19人點了外帶現煮咖啡。
10 分鐘內要煮19 杯咖啡，兩台義式咖啡機，平均一分鐘要出一杯，店員結帳之外，還要補鮮奶、加冰塊、送咖啡，動作精準統一，蓋杯蓋、貼杯口、加隔熱套，客人拿到手的口味，一杯都沒錯。
推出5 年，年年營業額成長100％，據同業推估，CityCafe 今年單店平均一天賣出至少80 杯咖啡，等於一年賣出5000 萬杯，帶來至少20 億新台幣的年營業額。
後起之秀打敗所有賣咖啡的通路同業和連鎖平價咖啡館，City Cafe 不只是7-ELEVEN 成長最快的商品，吸引來客的超強潛力，也儼然是一家擁有獨立品牌能力的「店中店」。
第1堂課 沒人品嘗 再好喝也沒用
很多人都不知道， City Cafe 並不是7-ELEVEN 賣的第一杯咖啡。23 年前，7-ELEVEN 就自賣咖啡，但一度失敗。
1986 年，統一跨入零售通路業的第8 年，7-ELEVEN就在門市擺過美式咖啡壺。每天固定時段煮好熱騰騰的一壺，就像在飯店的西式自助餐廳一樣，想喝的人自己倒一杯。
聽來悠閒又時髦的商品，光顧的客人卻少得可憐，常常煮了多少，就倒掉多少。賣不到一年，就悄悄收攤大吉。統一超商鮮食部經理沈慧萍說，「因為太時髦了。」從美國7-ELEVEN 取經來的商品靈感，移植到台灣，水土不服。
西方人早上一杯咖啡不只是習慣也是文化，但23 年前的台灣，可口可樂還是新玩意兒，誠品書店還沒誕生，茶藝館比咖啡館多；現在的咖啡市場主客群30 世代，那時才剛上國小、國中。
搶占先機是不變的市場競爭法則，但太早進入市場，比跟不上人家的腳步更寂寞。這是7-ELEVEN 咖啡經營學，最寶貴的第一堂課。
苦守18 年 等市場成熟
成功的產品，必須等待市場東風。咖啡壺從鮮食架上撤掉了，但7-ELEVEN 的咖啡夢卻沒有結束，「我們一直都在觀察，等待市場成熟。」沈慧萍說。
默默地等咖啡市場成熟，等客人把咖啡當作日常生活所需，這一等，有如薛寶釧苦守寒窯，整整等了18 年。
1997 年，第一家連鎖高價咖啡西雅圖成立，隔年，同是統一集團旗下的姊妹品牌星巴克加入高價市場戰局。2002 年，35 元義式咖啡始祖「壹咖啡」成立，咖啡開始平民化。再過一年，85 度C 異軍突起，以搭配精緻甜點的突圍策略，襲捲咖啡市場。
喝咖啡從「有錢人」的奢侈享受，變成市井小民的休閒飲料。17 年間，台灣的咖啡生豆進口量成長9 倍，若再加上烘焙過的熟豆，數量更可觀。
眼見萬事具備，曾是市場先行者的7-ELEVEN，卻還是按兵不動，一路沉默以對。沈慧萍說，「我們不是不想加入戰場，而是產品還沒準備好。」還沒吹起的東風，是能在全省複製的標準化口味，和像日本人般龜毛堅持的好品質。
第2堂課 讓人想續杯 好喝是關鍵
「買咖啡的客人，不會給你第二次機會。」沈慧萍說。當年倒掉的咖啡，讓7-ELEVEN 學到第二堂課：要當咖啡店老闆，就要讓客人想喝第二杯。
1998 年，星巴克和西雅圖的高價咖啡戰才剛開打，7-ELEVEN 已經著手研究低價咖啡的供應模式。要和燈光美、氣氛佳的咖啡專賣店競爭，平民化價格很重要，但7-ELEVEN 想得更多，「低價不是重點，好喝才是關鍵。」
為了煮出一杯品質以星巴克和西雅圖為標準，價格卻只有三分之一，而且不管在哪一家門市買，風味都一模一樣的咖啡，研發工作比想像還漫長。
一般業者最關心的價格，其實是最好解決的環節。廣布全省的門市，開張初期，City Cafe 開店成本幾乎等於零。以量制價，可以用比別人少一半的價格，買進品質相近的原料。小杯25 元的定價，即使毛利率少了人家一半，因為銷售量大，利潤總額卻能衝得更高。
薄利多銷，對通路實力雄厚的統一超商來說，不是難題，真正的挑戰，是要讓散在全台各地的上千家門市，有能力24 小時提供現煮、現賣的標準化產品。
口味標準化 到哪都喝得到
泡出1 杯好喝的咖啡很簡單，要同時泡出1000 杯好喝的咖啡，很難。加上咖啡豆選擇、烘焙、沖泡方式、水質，如何全部標準化，7-ELEVEN 用6 年時間，問題才全部解決。
漫長的選豆工程結束，必須決定怎麼買。和其他咖啡連鎖不同，7-ELEVEN 買的是沒有烘焙過的生豆，進口後再烘焙，目的就是希望口味標準化，因為來自同一塊土地、同一位師父烘焙的豆子，才能讓台北和高雄的客人喝到口味一樣的咖啡。
咖啡現煮最好喝。避免重蹈1986 年黯然退出市場的覆轍，換掉煮好等客人上門的美式咖啡機，改用買一次才煮一杯的新型義式咖啡機，是必然的選擇。
一分鐘內要煮好一杯咖啡，而且連續煮100 杯都維持一樣風味，為了尋找這樣的「夢幻咖啡機」，商品部從上到下，一起試喝了不只一年。
一般機器，不是煮得太慢，就是煮到第10 杯，口味就跑掉了。從10 萬元起，不斷往上加碼，試了不知多少台機器，最後終於找到了，但是價格也已飆到四十幾萬，等於可以買一部全新國產車。
在五星級飯店才看得到的機器，卻一台一台的往門市擺，連鎖超商下這樣的重本，會不會太冒險？「如果我們只賣一杯，當然危險，但如果客人會一而再地上門，變成忠實顧客，這樣的投資就不算什麼。」沈慧萍說。
文章來源：30雜誌 發表時間：2009/10/13 推薦數：0 回應數：0
撰文＝張育寧
早上9 點08 分，南京東路商辦林立的黃金地段，街角的7-ELEVEN 門市，趕著上班的人潮絡繹不絕。收銀機叮叮噹噹忙個不停，10 分鐘內，23 個結帳客人中，有19人點了外帶現煮咖啡。
10 分鐘內要煮19 杯咖啡，兩台義式咖啡機，平均一分鐘要出一杯，店員結帳之外，還要補鮮奶、加冰塊、送咖啡，動作精準統一，蓋杯蓋、貼杯口、加隔熱套，客人拿到手的口味，一杯都沒錯。
推出5 年，年年營業額成長100％，據同業推估，CityCafe 今年單店平均一天賣出至少80 杯咖啡，等於一年賣出5000 萬杯，帶來至少20 億新台幣的年營業額。
後起之秀打敗所有賣咖啡的通路同業和連鎖平價咖啡館，City Cafe 不只是7-ELEVEN 成長最快的商品，吸引來客的超強潛力，也儼然是一家擁有獨立品牌能力的「店中店」。
第1堂課 沒人品嘗 再好喝也沒用
很多人都不知道， City Cafe 並不是7-ELEVEN 賣的第一杯咖啡。23 年前，7-ELEVEN 就自賣咖啡，但一度失敗。
1986 年，統一跨入零售通路業的第8 年，7-ELEVEN就在門市擺過美式咖啡壺。每天固定時段煮好熱騰騰的一壺，就像在飯店的西式自助餐廳一樣，想喝的人自己倒一杯。
聽來悠閒又時髦的商品，光顧的客人卻少得可憐，常常煮了多少，就倒掉多少。賣不到一年，就悄悄收攤大吉。統一超商鮮食部經理沈慧萍說，「因為太時髦了。」從美國7-ELEVEN 取經來的商品靈感，移植到台灣，水土不服。
西方人早上一杯咖啡不只是習慣也是文化，但23 年前的台灣，可口可樂還是新玩意兒，誠品書店還沒誕生，茶藝館比咖啡館多；現在的咖啡市場主客群30 世代，那時才剛上國小、國中。
搶占先機是不變的市場競爭法則，但太早進入市場，比跟不上人家的腳步更寂寞。這是7-ELEVEN 咖啡經營學，最寶貴的第一堂課。
苦守18 年 等市場成熟
成功的產品，必須等待市場東風。咖啡壺從鮮食架上撤掉了，但7-ELEVEN 的咖啡夢卻沒有結束，「我們一直都在觀察，等待市場成熟。」沈慧萍說。
默默地等咖啡市場成熟，等客人把咖啡當作日常生活所需，這一等，有如薛寶釧苦守寒窯，整整等了18 年。
1997 年，第一家連鎖高價咖啡西雅圖成立，隔年，同是統一集團旗下的姊妹品牌星巴克加入高價市場戰局。2002 年，35 元義式咖啡始祖「壹咖啡」成立，咖啡開始平民化。再過一年，85 度C 異軍突起，以搭配精緻甜點的突圍策略，襲捲咖啡市場。
喝咖啡從「有錢人」的奢侈享受，變成市井小民的休閒飲料。17 年間，台灣的咖啡生豆進口量成長9 倍，若再加上烘焙過的熟豆，數量更可觀。
眼見萬事具備，曾是市場先行者的7-ELEVEN，卻還是按兵不動，一路沉默以對。沈慧萍說，「我們不是不想加入戰場，而是產品還沒準備好。」還沒吹起的東風，是能在全省複製的標準化口味，和像日本人般龜毛堅持的好品質。
第2堂課 讓人想續杯 好喝是關鍵
「買咖啡的客人，不會給你第二次機會。」沈慧萍說。當年倒掉的咖啡，讓7-ELEVEN 學到第二堂課：要當咖啡店老闆，就要讓客人想喝第二杯。
1998 年，星巴克和西雅圖的高價咖啡戰才剛開打，7-ELEVEN 已經著手研究低價咖啡的供應模式。要和燈光美、氣氛佳的咖啡專賣店競爭，平民化價格很重要，但7-ELEVEN 想得更多，「低價不是重點，好喝才是關鍵。」
為了煮出一杯品質以星巴克和西雅圖為標準，價格卻只有三分之一，而且不管在哪一家門市買，風味都一模一樣的咖啡，研發工作比想像還漫長。
一般業者最關心的價格，其實是最好解決的環節。廣布全省的門市，開張初期，City Cafe 開店成本幾乎等於零。以量制價，可以用比別人少一半的價格，買進品質相近的原料。小杯25 元的定價，即使毛利率少了人家一半，因為銷售量大，利潤總額卻能衝得更高。
薄利多銷，對通路實力雄厚的統一超商來說，不是難題，真正的挑戰，是要讓散在全台各地的上千家門市，有能力24 小時提供現煮、現賣的標準化產品。
口味標準化 到哪都喝得到
泡出1 杯好喝的咖啡很簡單，要同時泡出1000 杯好喝的咖啡，很難。加上咖啡豆選擇、烘焙、沖泡方式、水質，如何全部標準化，7-ELEVEN 用6 年時間，問題才全部解決。
漫長的選豆工程結束，必須決定怎麼買。和其他咖啡連鎖不同，7-ELEVEN 買的是沒有烘焙過的生豆，進口後再烘焙，目的就是希望口味標準化，因為來自同一塊土地、同一位師父烘焙的豆子，才能讓台北和高雄的客人喝到口味一樣的咖啡。
咖啡現煮最好喝。避免重蹈1986 年黯然退出市場的覆轍，換掉煮好等客人上門的美式咖啡機，改用買一次才煮一杯的新型義式咖啡機，是必然的選擇。
一分鐘內要煮好一杯咖啡，而且連續煮100 杯都維持一樣風味，為了尋找這樣的「夢幻咖啡機」，商品部從上到下，一起試喝了不只一年。
一般機器，不是煮得太慢，就是煮到第10 杯，口味就跑掉了。從10 萬元起，不斷往上加碼，試了不知多少台機器，最後終於找到了，但是價格也已飆到四十幾萬，等於可以買一部全新國產車。
在五星級飯店才看得到的機器，卻一台一台的往門市擺，連鎖超商下這樣的重本，會不會太冒險？「如果我們只賣一杯，當然危險，但如果客人會一而再地上門，變成忠實顧客，這樣的投資就不算什麼。」沈慧萍說。
心得分享:
幾年前我從一個喝咖啡就會心悸的人,到現在是每天不能不喝的人,若喝不到咖啡鐵定隔天一定頭痛!而7-11背後的故事,真是令我驚訝,有"先知"但是時機不對,一樣是嚐不到"果實"!而後又能從失敗中爬起而且又更精益求精,做到品質控制統一,更是厲害!怎跌倒就要知,從那兒爬起,站起來後更要想法站穩腳步,而後就要加速往目標前進!努力努力...加油吧!!!^_^
幾年前我從一個喝咖啡就會心悸的人,到現在是每天不能不喝的人,若喝不到咖啡鐵定隔天一定頭痛!而7-11背後的故事,真是令我驚訝,有"先知"但是時機不對,一樣是嚐不到"果實"!而後又能從失敗中爬起而且又更精益求精,做到品質控制統一,更是厲害!怎跌倒就要知,從那兒爬起,站起來後更要想法站穩腳步,而後就要加速往目標前進!努力努力...加油吧!!!^_^
病毒式行銷將會是 2.0時代的行銷方式關鍵詞
◎ 社交網路服務的發展
上個月，美國線上以8.5 億美元現金收購英國最大社交網站Bebo，再度凸顯社交網路服務（Social Networking Service ，簡稱 SNS）的重要性。Bebo在美國排名僅次於MySpace 與Facebook位居第三，全球會員人數超過四千萬。
回顧過去，2005年新聞集團以 5.8億美元收購MySpace ；2007年，微軟以 2.4億美元僅買到Facebook 1.6% 的股份。從事後看，MySpace 似乎賣得早了而新聞集團撿了個大便宜。然而這種透過人際網路而形成的網際網路服務，究竟有甚麼吸引投資人的地方？
社交網路服務經常跟交友，社群，部落格等概念混淆。然而即使是社交網路服務經營者，也並不認為自己等同於交友網站，社群網站或者部落格網站。因為上述網站早在Web 1.0 時代或者末期就已經存在，而社交網路服務是以人際關係為核心，是包含上述全部的綜合體。
最後，似乎只有使用「個人空間」這樣一個寬泛的名詞才能將社交網絡服務與上述傳統概念區分開來。從社交網路服務的功能看，日記，相冊，好友，社群（或群組）等已是基本功能。透過經營者有意識的導引，讓用戶互訪別人的日記與相冊，最終激發社交功能。
從社交行為看，社交網路服務是靠著人們將線下關係鍊搬移到線上，與其他人的關係鍊交疊而形成更大的關係鍊。用戶主要是跟熟人之間互動，並且在這個平台上有意或無意遇到可以深聊的陌生人，於是擴大了人際圈子。此後，透過對彼此活動的關注，維繫人際關係。
◎流量如何變現
Bebo的用戶數超過四千萬人，而且散布在全球各地。這樣的公司價值 8.5 億美金。然而在中國，幾大社交網路服務用戶數已經過億，例如騰訊QQ空間及51.com，卻不被認為值這樣的價格。到底社交網站的商業價值在哪？目前看來，主要價值還在於被收購？
社交網路由於其大量的用戶互動特性，導致每用戶所創造的瀏覽量遠高於傳統入口網站，而更可觀的是由於每個人都在線上關注好友，導致平均在線時長更長。很多社交網路服務的用戶在下課或下班後就是泡在上面，一直忙到快睡覺才下線。這樣的黏性，要如何變現？
變現的方法主要有三種：一是網際網路廣告，二是發展加值服務向用戶收費，三是社群電子商務，從用戶交易中分成。在可見的未來，任何社交網站都會有來自上述三者的綜合收益，僅是因為主力用戶人群不同而有比例上的差別罷了。
社交網路服務的一大特性就是口碑傳播。在MySpace 或者Facebook上面某個不知名小人物所寫的短文，會透過他的朋友以及朋友的朋友等不斷的擴散開來。這種效果是廣告主極為渴求的，因為透過熟人口碑傳播的成本最低而效果最好。
然而這種病毒式行銷在過去 1.0時代可遇不可求，廣告主也沒有任何平台可以操作，大部分廣告主只能買廣告爆光次數，讓預算給入口網站的流量給消耗掉。 1.0時代，網際網路廣告大家在談的是精準；到了 2.0時代，透過社交網路服務的行銷手段，將會是病毒式行銷。
筆者在艾瑞的2008年新經濟年會上曾經以《Web 2.0 行銷關鍵詞：病毒式行銷》為題目發表演說，現場視頻直播可以看這裡：
http://v.iresearch.cn/data/20080425/79812.shtml
◎衝撞傳統網際網路廣告模式
然而，這種模式在面對廣告主的時候卻遭遇了麻煩。廣告主普遍認知這種行銷手段效果好成本低。例如，在入口網站購買 100萬次廣告曝光或者在社交網路平台上取得 100萬用戶參與活動，網告主更偏愛後者。然而， 100萬用戶參與活動，這個費用該怎麼計算？
目前由於社交網路服務在廣告 CPM或者CPC 價格上尚無法與入口網站競爭，而活動效果出奇的好卻無法計價，形成「買廣告曝光或點擊數，贈送活動參與人數效果」的奇特現象。社交網路服務最有價值的部分目前難以變現，也無法跟入口網站拼 CPC價格搶客戶。
對廣告主來說，口碑傳播本來就該是最節省成本的行銷方法，這也是他們將預算從入口網站上挪開，轉而投注社交網路服務的原因之一。此外，以活動效果計價，並沒有行業標準。一個活動有 100萬人參與，參與程度有深有淺，其衡量方式並不如 CPM或 CPC來得直觀。
目前廣告主還在試水社交網路行銷方式的階段，而社交網路服務經營者也在摸索廣告計費模式階段，因此想像空間也特別大。最終變成了銷售人員與廣告客戶之間討價還價的過程，雙方各憑本事。 1.0時代的廣告效果衡量標準已跟不上時代，但 2.0的衡量標準還沒出來。
病毒式行銷將會是 2.0時代的行銷方式關鍵詞，社交網路服務將會變成廣告主的口碑傳播平台，透過好友間的分享與推薦，拓展品牌知名度以及達成效果行銷。我們目前缺乏的是一套衡量效果的標準，而從傳統媒體延伸而來的 CPM與 CPC衡量方式，明顯的過了時。 （文：黃紹麟)
心得分享:
時代再變遷，變化的速度是越來越快速，網路宅經濟時代來臨，能利用口耳相傳的社群關係來建立起好口碑而且不造假，打響出知名度來建立個人形象品牌，其能懂得行銷技巧及跟得上腳步就能發現新企機。這種”病毒式行銷”方式，口碑建立成為最重要的關鍵！相對地，人脈的經營是最佳利器，一個好口碑可以代代相傳，但是一旦口碑打壞，就難再東山再起!！
◎ 社交網路服務的發展
上個月，美國線上以8.5 億美元現金收購英國最大社交網站Bebo，再度凸顯社交網路服務（Social Networking Service ，簡稱 SNS）的重要性。Bebo在美國排名僅次於MySpace 與Facebook位居第三，全球會員人數超過四千萬。
回顧過去，2005年新聞集團以 5.8億美元收購MySpace ；2007年，微軟以 2.4億美元僅買到Facebook 1.6% 的股份。從事後看，MySpace 似乎賣得早了而新聞集團撿了個大便宜。然而這種透過人際網路而形成的網際網路服務，究竟有甚麼吸引投資人的地方？
社交網路服務經常跟交友，社群，部落格等概念混淆。然而即使是社交網路服務經營者，也並不認為自己等同於交友網站，社群網站或者部落格網站。因為上述網站早在Web 1.0 時代或者末期就已經存在，而社交網路服務是以人際關係為核心，是包含上述全部的綜合體。
最後，似乎只有使用「個人空間」這樣一個寬泛的名詞才能將社交網絡服務與上述傳統概念區分開來。從社交網路服務的功能看，日記，相冊，好友，社群（或群組）等已是基本功能。透過經營者有意識的導引，讓用戶互訪別人的日記與相冊，最終激發社交功能。
從社交行為看，社交網路服務是靠著人們將線下關係鍊搬移到線上，與其他人的關係鍊交疊而形成更大的關係鍊。用戶主要是跟熟人之間互動，並且在這個平台上有意或無意遇到可以深聊的陌生人，於是擴大了人際圈子。此後，透過對彼此活動的關注，維繫人際關係。
◎流量如何變現
Bebo的用戶數超過四千萬人，而且散布在全球各地。這樣的公司價值 8.5 億美金。然而在中國，幾大社交網路服務用戶數已經過億，例如騰訊QQ空間及51.com，卻不被認為值這樣的價格。到底社交網站的商業價值在哪？目前看來，主要價值還在於被收購？
社交網路由於其大量的用戶互動特性，導致每用戶所創造的瀏覽量遠高於傳統入口網站，而更可觀的是由於每個人都在線上關注好友，導致平均在線時長更長。很多社交網路服務的用戶在下課或下班後就是泡在上面，一直忙到快睡覺才下線。這樣的黏性，要如何變現？
變現的方法主要有三種：一是網際網路廣告，二是發展加值服務向用戶收費，三是社群電子商務，從用戶交易中分成。在可見的未來，任何社交網站都會有來自上述三者的綜合收益，僅是因為主力用戶人群不同而有比例上的差別罷了。
社交網路服務的一大特性就是口碑傳播。在MySpace 或者Facebook上面某個不知名小人物所寫的短文，會透過他的朋友以及朋友的朋友等不斷的擴散開來。這種效果是廣告主極為渴求的，因為透過熟人口碑傳播的成本最低而效果最好。
然而這種病毒式行銷在過去 1.0時代可遇不可求，廣告主也沒有任何平台可以操作，大部分廣告主只能買廣告爆光次數，讓預算給入口網站的流量給消耗掉。 1.0時代，網際網路廣告大家在談的是精準；到了 2.0時代，透過社交網路服務的行銷手段，將會是病毒式行銷。
筆者在艾瑞的2008年新經濟年會上曾經以《Web 2.0 行銷關鍵詞：病毒式行銷》為題目發表演說，現場視頻直播可以看這裡：
http://v.iresearch.cn/data/20080425/79812.shtml
◎衝撞傳統網際網路廣告模式
然而，這種模式在面對廣告主的時候卻遭遇了麻煩。廣告主普遍認知這種行銷手段效果好成本低。例如，在入口網站購買 100萬次廣告曝光或者在社交網路平台上取得 100萬用戶參與活動，網告主更偏愛後者。然而， 100萬用戶參與活動，這個費用該怎麼計算？
目前由於社交網路服務在廣告 CPM或者CPC 價格上尚無法與入口網站競爭，而活動效果出奇的好卻無法計價，形成「買廣告曝光或點擊數，贈送活動參與人數效果」的奇特現象。社交網路服務最有價值的部分目前難以變現，也無法跟入口網站拼 CPC價格搶客戶。
對廣告主來說，口碑傳播本來就該是最節省成本的行銷方法，這也是他們將預算從入口網站上挪開，轉而投注社交網路服務的原因之一。此外，以活動效果計價，並沒有行業標準。一個活動有 100萬人參與，參與程度有深有淺，其衡量方式並不如 CPM或 CPC來得直觀。
目前廣告主還在試水社交網路行銷方式的階段，而社交網路服務經營者也在摸索廣告計費模式階段，因此想像空間也特別大。最終變成了銷售人員與廣告客戶之間討價還價的過程，雙方各憑本事。 1.0時代的廣告效果衡量標準已跟不上時代，但 2.0的衡量標準還沒出來。
病毒式行銷將會是 2.0時代的行銷方式關鍵詞，社交網路服務將會變成廣告主的口碑傳播平台，透過好友間的分享與推薦，拓展品牌知名度以及達成效果行銷。我們目前缺乏的是一套衡量效果的標準，而從傳統媒體延伸而來的 CPM與 CPC衡量方式，明顯的過了時。 （文：黃紹麟)
心得分享:
時代再變遷，變化的速度是越來越快速，網路宅經濟時代來臨，能利用口耳相傳的社群關係來建立起好口碑而且不造假，打響出知名度來建立個人形象品牌，其能懂得行銷技巧及跟得上腳步就能發現新企機。這種”病毒式行銷”方式，口碑建立成為最重要的關鍵！相對地，人脈的經營是最佳利器，一個好口碑可以代代相傳，但是一旦口碑打壞，就難再東山再起!！
